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靠什么拯救波音和福特 这个CEO的答案出人意料
作者/Michael Liu
当企业陷入低谷，被迫进行改革，什么才是改革成功的决定性因素？
答案或许出人意料：CEO的执行力是决定性因素。
拯救一家企业，不需要高深的战略规划、不需要天才般的产品创意，需要的是把一份普通计划书完全的、彻底的、毫不保留的执行到底。
混沌创新评论专栏：麦克不在线
只写大企业的转折时刻，从细微之中发掘深刻的商业洞察。
如何拯救你，我的福特？
二零零六年的福特正是面临这样的问题，而整个改革的来龙去脉被详细的记录在了布莱斯·霍夫曼的《美国偶像：艾伦•穆拉利与拯救福特之战》一书中。
福特在当时已经濒临破产。信心满满的福特家族第四代继承人比尔·福特主导了2001年到2006年的一场改革计划，但是以失败告终，股价从16美元跌到10美元。
当时的CFO断言，福特的流动资金会在18—36个月内耗尽，届时不得不提出申请破产保护令，而这一年福特将面临历史上最大的亏损。
总的来说，福特当时面临的棘手问题有如下几点：
1. 恶劣的企业文化
福特从创始人亨利·福特时代就形成了一种独裁的、好斗的、推卸责任的企业文化，后来亨利·福特二世掌权，他蛮横的作风更加剧了这种文化的蔓延。
直到20世纪80年代，福特的管理层依然害怕自己说的话被公司窃听，说不准哪天就会被开除了。所有人都不敢想自己会在福特工作到退休，每个人都可能被内斗斗到垮台。
在这样的文化笼罩之下，一切改革都极度困难：一是没有人敢承认公司或者自己存在问题；二是一旦改革不顺，所有人会首先推卸责任以自保。
2. 组织架构复杂，汇报关系混乱
福特在全球有多个分公司和生产基地，他们和总部的关系非常复杂。
在总部，只有极少数人向CEO直接汇报，福特在CEO和其他高管之间设置了一个“幕僚长”职位，其他人先向幕僚长汇报，幕僚长再向CEO汇报，这样的机制某种程度上架空了CEO，而且CEO很难了解最真实的公司运营状况。
分公司和总部之间的关系更为混乱。
负责欧洲子公司的主管，直接向福特北美总部的副总裁负责，这意味着欧洲子公司的总裁根本不知道自己的下属在干什么。
另一方面，欧洲区产品研发的最高主管向欧洲子公司的最高主管报告，但是欧洲与北美研发总部的研发主管几乎不直接联系，这导致了大家互相不清楚对方在研发什么，研发进度如何，各自为政。诸如此类的复杂的、纠结的层级组织在福特比比皆是。
3. 产能过剩，供需错位，供过于求
福特在全球销售的车款一共有97款，这个数量太多了，有的车款销量很低但是依然要为其匹配相应的生产线。此外，由于油价持续攀升，福特赖以生存的休旅车和货车销量低迷，同时公司又无法研发出有竞争力的低油耗小轿车。
更严重的是，伴随着产品和市场需求之间的错位，福特工厂的开工率很低，拿着工人的薪水但是干着清洁工工作人比比皆是，同时公司还要承担他们退后之后一家人的医疗支出，不堪重负。
执行，执行，还是执行
面临这样复杂局面，你会怎么做？
既然内部候选人受企业文化影响太深，那就从外部寻找一个拯救福特的人。艾伦·穆拉利，曾经拯救过波音的男人，被董事会以2800万美元的代价挖到福特。
在911之后，波音曾经遭遇巨大危机，当时波音的订单不是被延迟就是被取消，公司处在生死存亡的边缘，空客后来居上，超越波音成为全球第一大商用飞机制造企业。
此时的穆拉利在做什么？时任商用飞机部门的CEO，在他的主导下，波音裁掉了近一半的人力，外包更多的业务，简化产品的行政流程，把节约下来的经费都投入到最先进机型——波音787的研发中。
最终更便宜、更简单、更环保的波音787让波音公司起死回生，重新回到行业老大的位置。
从这段经历中，我们看到了什么？“裁员、外包、简化流程”都不是新鲜词汇，研发更便宜、更好的新客机也是人人都知晓的道理。
但是，人人都知道，不代表人人都能做到。穆拉利是典型的执行型CEO——这也契合了“首席执行官”的本意，他能够推动计划的彻底执行，让一个看似“平庸”的计划，展示出神奇的效果。
|穆拉利
▍“去执行计划，告诉我结果”
2006年9月5日，穆拉利正式上任福特CEO。
他带着一份让所有人眼前一亮的改革计划来的福特吗？很遗憾，没有。穆拉利的改革规划完全基于比尔·福特之前执行失败的计划——《前进之路》。
《前进之路》计划的主要内容包括：2012年底之前，关闭北美14座工厂；裁员2万5千到3万名员工；减少12%的管理阶层；2010年前削减60亿物料成本，未来3年降低北美产能26%。其他还包括提升福特产品研发和销售的一揽子措施。
现在看起来这些计划都是能够切中福特的问题的。市场需求疲软，供大于求，任何一个管理者都能想到关厂、裁员、降低产能和削减成本。
产品销售不畅，则要提高研发能力，改善营销和销售系统也是理所当然。《前进之路》是一个中规中矩、普普通通但是执行下来确实可以解决问题的计划，但是如果执行不下去，一切都等于零。
穆拉利上任之后，对《前进之路》做出这样的评价：“计划是健全的。如果这步棋下对了，北美的福特汽车未来两年会减产26%，关厂裁员预计能减少成本50亿美元，这相当于福特一年的营运费用。同时，这计划保证会加速研发新的车款，到2008年底前，70%的车种会更新或升级。”
穆拉利对《前进之路》总体满意，他告诉计划提出者——北美区负责人马克·菲尔德斯：去执行计划，告诉我结果。
▍徙木立信，扭转企业文化
解决企业存在的问题有一个前提，那就是让每个人大胆的承认问题的存在。这个看似可笑的、理所当然的逻辑，在福特执行起来却是困难重重。
在福特，所谓的“事实”是经过层层包装的事实，不同部门会根据对象的不同而提供不同的数据。举例来说，要预测新产品需求时，他们会提供夸张的数字给供应商以降低采购成本，同时提供保守的数字给分析师，让福特较容易达到预期销量。
穆拉利无法忍受这些做法，他设计了一个组织层级的例行会议，叫营运计划回顾（business plan review），简称BPR。
BPR在每周的同一时间、同一地点举行，每个主管都必须参加。每个人都要提供简明扼要的报告，更新自己的进度，会议上不开放讨论或辩论。至于需要领导团队更深入讨论的议题，将在BPR会议结束后的细节检视会议（special attention review，简称SAR）上讨论。这么做是要让主要会议能够专注在大方向的讨论。
穆拉利反复强调，会议上不会有任何政治考量或人身攻击，只有针对组织营运项目的讨论，崭新的福特只看数字。
看似简单的要求，执行起来困难重重。
穆拉利要求每个主管在更新自己进度时，正常的用绿色标识，存在问题的用红色表示。
然而每次开会，每个人简报上的进度标识都是绿色。当时福特已经连续亏损，整个2006年预计亏损数十亿美元，但是每次BPR会议上，每个业务单位都没有任何问题。
不是没有问题，而是没有人承认有问题。
这便是福特百年来形成的令人窒息的企业问题文化。在以往，每一次会议都是想方设法吹嘘自己和把罪责推给其他部门的会议。如果有人没有把身上的错误推卸干净，到时候一定会被“秋后算账”。
这样的文化过于根深蒂固，以至于穆拉利多次承诺不会“秋后算账”，但是没有人相信，甚至大家认为这是穆拉利的圈套。
直到有一天，福特的Edge车款因为质量问题无法实现年内上市的目标，虽然技术团队已经在加速处理，但是进度仍然不令人满意，这是一件大事，不容易隐瞒。负责这个项目的主管开始考虑是否要在每周四的BPR会议上把这个延期的项目标成红色。
他鼓足勇气，抱着试一试的态度，想测试一下这个叫穆拉利的男人是不是真的说话算数，如果自己不幸被公司开除，也算是一种壮烈牺牲。
那天，在BPR会议上，这位主管站起来指着幻灯片上的红色部分说：“因为产品的某个问题，我们决定延缓上市”。
台下是死一般的寂静，每个人心里都在想：这个人死定了。
最先打破寂静的是穆拉利，他对这种正视问题的态度给予了热烈的掌声。他询问在座的各位谁能够帮助这位主管解决问题，品管部门当即表示可以派出专家进行检查。
原本是一个项目事故，却成了一个解决问题的范本。承认问题的主管没有被开除，大家看到了穆拉利的信用：这是一个说话算话的CEO。
这个在BPR会议上首先承认问题的主管正是提出《前进之路》计划的马克.菲尔德斯。七年后，他接替穆拉利，成为了下一任CEO。
在这次特殊的BPR会议后一周，每个人的投影片上几乎都是满江红。无论如何，至少每个人都敢于承认问题的存在了。
▍CEO亲自出马向银行借钱
扭住企业文化只是第一步，这是保证改革计划可以被执行的前提。然而改革不是开开会就可以成功的，改革需要巨额资金的支持。
福特决定向银行借款，抵押福特所有的资产，能借多少算多少，抵押品也包括福特那个经典的蓝色椭圆商标。
2006年11月27日，福特汽车宣布，他们寻求180亿美元资金，用以应对“未来几个月可能出现的负现金流的情况，并筹措重整公司的资金以及预备经济衰退或其他突发事件”。
11月29日，穆拉利前往纽约时代广场的万豪酒店做演讲，争取说服投资人借款给福特。穆拉利分析了目前企业面临的问题和未来的重整计划，他不断的对投资人保证，福特汽车已经准备就绪，绝对能跨越阻碍，扭亏为盈。
这次募资非常成功，福特总共借到236亿美元，超出预期。
向银行借款起初并没有写在计划表上，但是作为CEO必须充分的认识到这一点：改革中可能出现各种突发状况。如果没有足够的流动资产的支持，企业会不堪一击。
当时的福特在各地的工厂大多处在亏损状态，价值不被银行认可。抵押福特椭圆形商标也是无奈之举，此时华尔街需要一个能代表福特的人站出来，说服他们福特未来是有希望的。这个重任CFO无法完成，只有拯救过波音的穆拉利可以给出承诺。
用他的话说：“福特再糟糕，也不比911之后的波音差”。
现在回看福特抵押所有资产借钱的行为，称之为“神操作”一点也不为过。仅仅一年后，金融危机爆发，整个信贷市场被冻结，任何企业都无法从市场上借到1分钱。这236亿美元成为了福特的救命钱，帮助福特度过了改革的困境和金融危机的冲击。
▍CEO亲自与工会谈判，推动降本裁员
为何《前进之路》计划在比尔福特时代会遭遇失败，关厂裁员迟迟难以推进？
因为裁员不是一纸文件就可以做到的，面对美国强大的联合汽车工会，裁员需要艰苦卓绝的谈判才可以让工会让步。这里边没有多么高深的战略，无非是一次一次的磋商、施压、让步、妥协，都是所谓的“脏活累活”，但是这一步如果无法达成协议，减产与削减成本就是空话。
在美国汽车工厂中有一个潜规则，当产线上某个员工身体因为多年辛劳开始出现问题时，他可以被分到一份轻松的好工作。比如扫地、开除草机，直到他退休为止。
美国联合汽车工会在过去几十年中，通过一系列罢工、谈判，从美国的汽车厂获得了非常优厚的待遇条件。在经济景气的时候，这不是什么问题，但是当企业经营不佳时，往往这些近乎苛刻的待遇条件会成为压垮企业的最后一根稻草。
汽车厂和工会既是对立又是合作关系，如果汽车厂破产，工人什么都得不到。
说服工会削减福利的关键在于，必须充分让工会领袖们意识到当前企业问题的严重性。如果双方陷入讨价还价的扯皮当中，最后很有可能会一起完蛋。
2007年1月25日，福特公布上一年一共亏损125亿美元。
2007年5月11日，经过一系列前期接触和商谈，这一天穆拉利正式和工会坐下来谈判。
穆拉利心里很清楚，想让对方合作，就要告诉他最糟糕的情况。
穆拉利继续把福特近几年的亏损列出来，表示福特必须要在2009年实现收支平衡，否则无力回天。
然而，公司内部数据估计，2009年依然会亏损40亿美元。这个40亿美元的缺口，醒目的展现在工会领袖的面前。
除此之外，在福特的子品牌中，除了林肯，水星、捷豹、路虎、沃尔沃、阿斯顿马丁、马自达（实际持有马自达股份）这些品牌都要出售。穆拉利进一步表示，出售品牌的资金会继续投资福特，关键是投向哪里。
如果工会继续坚持当前的福利，没有更好的劳动协议签署，这笔钱可以投向墨西哥建厂，那边不会有工会的麻烦。如果工会愿意让步，福特可以保证依然会在美国生产汽车并保证获利。如果企业能恢复竞争力，公司就能壮大，提供更多的就业机会，雇佣更多的工人，然后更多的人加入联合工会，这样皆大欢喜。
谈判产生了效果，工会开始动摇，在后来的细节谈判中，福特拿下了新员工契约，可大幅削减劳动成本，但是保证工厂不外移。
此时已经是2007年9月，美国次贷危机已经爆发，传导到制造业只是时间问题。企业危机加上金融危机，福特已经处在风雨飘摇当中，改革在与时间赛跑，此时最关键的是——在暴风雨中存活下去。
▍开源节流，保证研发投入
2008年4月，美国已经处在金融危机当中，伴随油价快速上涨，此时全美的轿车销量超过卡车，这是2000年以来首次。福特此时可以销售的省油小轿车主力产品只有Focus一款，其他的车型还在设计阶段暂时无法上市。
形势非常严峻，穆拉利原本每周一次的BPR会议已经改成了一天一次。卡车的销量如自由落体一般下降，大型货卡车作为福特最赚钱的部门，每天损失1万台销售量，数据一天比一天难看。
穆拉利一边要给公司员工打气，同时必须要加速新产品研发与削减成本。
在金融危机雪球越滚越大的时候，CFO把成本削减对准了穆拉利全力保护的新产品研发计划。经过多次争论，穆拉利明确表示：办不到，建造大家都想要与重视的车款是我们未来的使命。
穆拉利的不妥协导致了CFO勒克莱尔提前退休。
穆拉利心里很清楚，削减研发只能让企业死的慢一些。缺少有吸引力的产品，无法扭亏为盈，企业最终是要破产的。在金融危机下，通用汽车、克莱斯勒等竞争对手都停止了新产品研发，此时福特如果能坚持下来，就有一线生机。
但是不削减研发预算，就要实施更加严格的开源节流，或者说，在那样的市场环境下，要全力以赴的节流。
福特可以把“节流”这件事执行到什么程度？
2008年11月的某一天，一位公关部门的年轻经理走向文具柜，要拿一些回形针，然而盒子里只有一枚回形针了，他走向行政助理，要求购买一些回形针，助理的回答到：“对不起，我没有权限，购买回形针必须要部门副总裁的同意”。
是的，在福特买一盒回形针需要副总裁同意。
当时福特办公大楼不再有保洁人员清理玻璃了，不再有人去浇花了，所有这些工作都得由员工自发完成。
▍改革成功，福特重生
2008年全年，福特亏损146亿美元，创下有史以来最大亏损。但是这已经是谷底了，这是黎明前的黑暗。
从2006到2009年的3年，福特进行了一系列的改革工作，不仅仅是改变了不正常的企业文化，企业的组织架构也进行了重新编排，形成了全球5大部门：研发采购部门、全球制造部门、全球品质团队、全球行销、业务与服务部门。
此外，CEO穆拉利多次与工会谈判，在最困难的时候工会和企业站到了一起，最终实现双赢。在是否接受美国政府纾困资金的问题上，福特选择了拒绝。福特做了一个堪称完美的营销：福特不依靠纳税人的钱脱困，我们靠自己，我们与众不同。
2008年12月，福特新款Fusion油电混合车荣登美国最省油的中型房车的冠军宝座。
2009年1月，在北美国际汽车展中，公布了福特全新的Taurus车款。
2009年4月，福特夺回了两位数的市占率，创下单季市占率新高。
2009年12月，福特汽车销量增加33%，股价创下两年来的新高：9美元。
几个星期后，福特公布了2009年财报：全年获利27亿美元。
2010年1月，新款的Focus上市，7月全新改版的Explorer上市，福特决定进军中国。
2010年11月，福特股价已经反弹到15美元，而2年前，只有1.01美元。
穆拉利是怎样的人？
穆拉利不是天才，它加入福特后，每天早上5点半到公司，每天工作12小时，上任6天，也就是工作72小时后，他就做出了出售福特下属子品牌（捷豹、路虎等）的决定。
他不仅做大事，也做小事。大事比如抵押福特所有资产为改革筹资，促成了历史上最大的企业贷款。小事诸如为了弄清楚福特到底有多少款车型，他亲自找出所有销售车款的图片，剪下来，贴到一起，就是为了向董事会证明福特的车款太多了。
他脸上总是露出“穆拉利式”的经典笑容，给身边的人以亲近感。不论在企业多么困难的时候，不论谁向他质疑计划是否有效时，他的回答总是：“当然，我们的计划一定能成功”。
CEO穆拉利承受了多少压力，至少在表面上每个人都看不出来，哪怕是在福特最危险的时候，管理层开始讨论申请破产的时候，穆拉利一样信心满满，镇定自若。
福特的媒体公关凯伦·汉普顿曾经透露，在2008年的某一天，他走进穆拉利的办公室，看到他凝视着窗外，手中握着压力球（用来释放压力），凯伦惊呼：“你都感受到了压力，那我们一定死定了”！当时的穆拉利哈哈大笑，说：“别担心，我只是打网球扭到了手腕”。
穆拉利的压力是巨大的，但是没有一丝一毫传递给公司员工。
改革为何能成功？
改革成功的最重要因素就是艾伦·穆拉利。不得不说，福特的董事会选择了一个正确的人。
当时福特的改革计划已经准备就绪，但是内部文化让整个计划停滞不前，无法做出真正的改变。《前进之路》计划看似健全，但是改革的脚步不够快，公司缺乏执行相关计划的经验。
让福特成为世界级车厂的关键在于，要善加利用自身设计与技术的优势，需要借助福特全球产品研发系统把福特带上正确的道路，但是如果没有穆拉利在后面猛踩油门，恐怕福特的时间和现金早已用尽，根本走不到今天。
穆拉利没有受到过福特文化的荼毒，同时他知道如何在执行计划的时候避免出乱子，这对推进整个计划至关重要。福特需要的不是一个制造矛盾的人，而是一个可以团结他人，一起推动改革的人。
改革成功的另一个功臣是比尔·福特。作为福特家族的继承人与董事长，他成为了穆拉利的坚强后盾。在穆拉利推行BPR会议时，有高管向比尔·福特抱怨，并且公然与穆拉利唱反调，比尔的回答一律是：有问题请找你们的CEO，我对他所做的一切都100%支持。
福特这家企业有其特殊之处，作为上市的家族企业，福特的股权结构非常特别，家族持有的股份称为B股，B股保留了相当大的投票权，这样的架构保证家族不会对福特失去控制力。因此如果CEO穆拉利无法得到福特家族的认可，改革一样举步维艰。比尔·福特为穆拉利营造了一个稳定的大后方。
最后，改革成功还需要一点点运气。金融危机后，经济的快速复苏、汽车市场的回暖成为了福特改革成功的助推剂。（完）
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